Durante años hemos utilizado la palabra digitalizar para nombrar cosas muy distintas.
Hacer una web, abrir redes sociales, comprar un CRM, implantar un ERP, pasar las facturas a PDF, automatizar un correo o subir documentos a la nube.
Todo cabe dentro. Y precisamente por eso la palabra acaba explicando bastante poco.
En España la confusión se hizo especialmente visible con el Kit Digital. Era fácil mirar el programa desde fuera y reducirlo a una caricatura: dinero público para hacer páginas web. La caricatura funcionaba porque la web es visible. Puedes abrirla, hacer una captura de pantalla y decidir en treinta segundos si te gusta.
Pero el programa nunca se limitó a eso. Sus bases incluían también gestión de clientes, analítica, factura electrónica, oficina virtual, ciberseguridad y gestión de procesos, entre otras soluciones.
La discusión interesante, por tanto, no es si digitalizar significaba literalmente hacer una web.
La pregunta es otra.
¿Qué significa que una empresa se haya digitalizado?
Porque una empresa puede tener web, CRM, ERP, firma electrónica, almacenamiento en la nube y veinte automatizaciones y seguir dependiendo de que María recuerde cada jueves qué Excel hay que enviar a producción.
Puede estar llena de tecnología y continuar funcionando mediante memoria humana, excepciones, duplicidades y conversaciones de pasillo.
Y ahí la palabra empieza a romperse.
La herramienta es la parte que podemos fotografiar
Creo que una de las razones por las que confundimos digitalización con herramientas es bastante sencilla.
Las herramientas se ven.
Un CRM existe o no existe. Una web está publicada o no. Una factura se envía electrónicamente o no. Podemos presupuestar la implantación, aprobarla, poner una fecha y dar el proyecto por terminado.
La transformación es mucho menos agradecida. No tiene una pantalla necesariamente.
Puede consistir en que dos departamentos dejen de llamar de manera distinta a la misma cosa. En que un dato se capture una sola vez. En que una decisión deje de depender de la memoria de una persona. En que ventas sepa qué ocurrió con un cliente sin llamar a administración. En que un error pueda reconstruirse.
Nada de eso queda demasiado bien en una foto.
Pero es difícil imaginar una empresa realmente digital sin esas cosas.
La literatura sobre transformación digital lleva años diferenciando la incorporación de tecnologías de los cambios más amplios que esas tecnologías pueden provocar en procesos, estructuras, capacidades y formas de crear valor. Gregory Vial, después de revisar una amplia literatura sobre el tema, describe la transformación digital precisamente como un proceso de cambios significativos desencadenados por combinaciones de tecnologías digitales. Peter Verhoef y sus colaboradores distinguen, además, entre convertir información a formato digital, utilizar tecnologías para modificar procesos y una transformación organizativa más amplia.
No necesito asumir que esas categorías son la verdad definitiva.
Me basta con la grieta que abren.
Una cosa es introducir tecnología en una empresa. Otra es que la empresa cambie porque esa tecnología existe.
Un PDF no es una transformación
Pensemos en una factura.
La imprimíamos. Ahora la guardamos como PDF.
Algo ha cambiado. La información ya no vive únicamente en papel, puede duplicarse sin fotocopiadora, enviarse en segundos y archivarse de otra manera.
Pero el proceso puede seguir siendo prácticamente el mismo.
Después conectamos la facturación con pedidos, cobros y contabilidad. La información deja de reconstruirse manualmente cada vez que cambia de departamento.
Ha ocurrido algo distinto.
Después descubrimos que, al tener datos consistentes, podemos detectar retrasos, anticipar tesorería, automatizar determinados controles o permitir que un sistema consulte la situación de un cliente sin preguntárselo a nadie.
Otra vez ha ocurrido algo distinto.
Las tres situaciones utilizan tecnología.
Llamarlas simplemente digitalización oculta las diferencias que más importan.
Por eso cada vez me interesa menos preguntar si una empresa es digital y más preguntar qué capacidades ha construido gracias a lo digital.
La pregunta parece menos espectacular. También es mucho más difícil de responder con una checklist.
Digitalizar era hacer explícito lo que antes podía permanecer implícito
Hay una parte de la empresa tradicional que funciona sorprendentemente bien gracias a que los humanos somos excelentes rellenando huecos.
Sabemos que cuando Pedro dice «cliente activo» se refiere a una cosa y cuando administración utiliza la misma expresión se refiere a otra. Sabemos que esa columna del Excel no debería contener fechas con ese formato, pero entendemos qué quiso decir quien la rellenó. Sabemos que el procedimiento escrito está desactualizado y que la manera correcta de hacerlo es preguntarle a Ana.
El sistema funciona porque las personas corrigen constantemente al sistema.
Eso tiene una ventaja: es flexible.
Y un coste: buena parte de la organización existe solo dentro de las personas que la sostienen.
En cuanto intentamos integrar, automatizar o analizar, el problema aparece.
El software tiene una manía bastante incómoda: nos obliga a decidir.
¿Qué significa exactamente cliente? ¿Cuándo consideramos cerrado un pedido? ¿Quién puede modificar este dato? ¿Cuál es la fuente válida? ¿Qué ocurre cuando aparecen dos valores distintos? ¿Qué excepción aceptamos?
Lo que parecía un proyecto tecnológico empieza a convertirse en una discusión sobre cómo funciona realmente la empresa.
Ahí creo que empieza la parte interesante de la digitalización.
No cuando sustituimos un papel por una pantalla.
Cuando la tecnología nos obliga a mirar el sistema que había debajo.
El WordPress era la parte fácil
Una web puede ser una magnífica inversión. También puede ser la primera pieza que necesita una empresa.
El error sería despreciarla por no ser suficientemente transformadora.
No todo proyecto necesita transformar una organización entera. A veces necesitamos una web. Y ya está.
El problema aparece cuando el objeto comprado se convierte en la prueba de que la transformación ha ocurrido.
Podemos contratar una web.
Es más difícil contratar que una organización aprenda a producir contenido de manera consistente, entienda qué información necesita su cliente, mida qué ocurre después de una visita y conecte esa información con ventas.
Podemos instalar un CRM.
Es más difícil conseguir que el equipo comparta criterios, introduzca información fiable y utilice el sistema para tomar decisiones en lugar de como obligación administrativa.
Podemos implantar un ERP.
Es más difícil que compras, almacén, ventas y administración acuerden procesos suficientemente claros para que el ERP represente algo coherente.
Podemos comprar un dashboard.
Es más difícil saber si aquello que hemos decidido medir representa de verdad lo que nos importa.
La herramienta puede comprarse.
La capacidad que esperamos obtener de ella tiene que construirse.
Esta diferencia aparece también en los trabajos de la OCDE sobre digitalización de pymes. La adopción no avanza igual en todas las funciones ni produce automáticamente el mismo valor; las empresas pequeñas afrontan además brechas de capacidades y adopción a medida que aumenta la sofisticación tecnológica.
No hace falta convertir esa observación en una ley universal.
Basta con mirar alrededor.
ERP más Excel. CRM más libreta. Cloud más carpetas duplicadas. Automatizaciones más excepciones manuales. Documentos digitales más conocimiento tribal.
No es una contradicción.
Es el estado normal de una transformación que todavía no ha terminado.
Lo digital no elimina la organización
Durante un tiempo creo que tratamos la tecnología como si fuera una capa que podía colocarse encima de cualquier empresa.
Primero la web. Después las redes. Después el CRM. Después el ERP. Después las automatizaciones. Ahora la inteligencia artificial.
Como si una empresa pudiera avanzar acumulando piezas.
La idea es tentadora porque convierte el cambio en una compra.
Pero una empresa no es un ordenador al que instalamos programas.
Es una colección bastante extraña de personas, acuerdos, hábitos, reglas, excepciones, incentivos, datos y recuerdos compartidos.
La tecnología entra ahí dentro. Y cuando entra, o se adapta a esa realidad o empieza a modificarla.
Normalmente ocurren ambas cosas.
Una herramienta nueva puede obligarnos a definir un proceso que nunca habíamos escrito. También puede acabar reproduciendo digitalmente un proceso absurdo porque nadie quiso discutirlo.
Una automatización puede eliminar veinte minutos de trabajo diario. También puede ejecutar cien veces más rápido una regla que nunca debió existir.
Un ERP puede crear una fuente común de información. También puede convertirse en la base oficial mientras todo el mundo mantiene su Excel real escondido al lado.
La tecnología no garantiza transformación.
Pero tampoco es una simple decoración.
Tecnología y organización se cambian mutuamente.
Ese proceso, más que la compra, es lo que me interesa cuando hablo de digitalización.
La parte importante suele ser la aburrida
Hay una digitalización que vende muy bien: interfaces nuevas, inteligencia artificial, automatizaciones, dashboards, aplicaciones.
Y hay otra que no suele protagonizar ninguna demo.
Definir datos. Eliminar duplicidades. Acordar criterios. Documentar procesos. Decidir permisos. Integrar sistemas. Determinar qué fuente tiene autoridad. Formar personas. Construir trazabilidad. Decidir qué ocurre con una excepción. Conseguir que dos departamentos utilicen el mismo concepto para hablar de la misma cosa.
La segunda parece menos tecnológica.
A menudo es la que permite que la primera funcione.
Esto explica algo que me he encontrado una y otra vez: muchas empresas no tienen un problema de falta de software.
Tienen un problema de representación.
No existe una versión suficientemente compartida de cómo funciona la empresa.
Cada sistema contiene una parte. Cada persona otra. Cada departamento ha desarrollado sus propias categorías.
Y después pedimos que todo se integre.
La integración revela la contradicción que ya existía.
No la crea.
La inteligencia artificial no nos permite saltarnos el trabajo anterior
La llegada de los grandes modelos añade una capa especialmente interesante porque parecen capaces de trabajar con mucho más desorden que el software tradicional.
Un modelo puede leer un documento sin que hayamos convertido cada frase en campos de una base de datos. Puede interpretar un correo, resumir una conversación o buscar información entre textos que jamás diseñamos para una máquina.
Eso es importante.
Quizá algunas formas de organización que antes exigían estructurar cada dato puedan resolverse ahora de otra manera.
Pero hay un límite.
Si existen cinco versiones de una política, la IA tiene cinco versiones de una política.
Si dos departamentos utilizan el mismo concepto para cosas distintas, tiene una ambigüedad.
Si nadie sabe cuál es el documento vigente, el modelo tampoco lo sabe por arte de magia.
Si el CRM contiene datos que nadie actualiza, la IA puede razonar maravillosamente sobre información equivocada.
Si nunca hemos definido una decisión, pedir que un agente la automatice significa pedirle que invente parte de la política.
La IA puede tolerar mejor el desorden.
No convierte automáticamente el desorden en conocimiento.
Y quizá esa sea una buena prueba de lo que hemos digitalizado de verdad.
En cuanto queremos que una máquina atraviese la organización, aparecen todas las zonas donde el sistema seguía dependiendo de una persona que entendía el contexto sin explicarlo.
Digitalizar no era quitar humanos
También hemos cometido otra simplificación.
A veces describimos la digitalización como el proceso de eliminar intervención humana. Si una tarea necesita una persona, está poco digitalizada. Si ocurre automáticamente, está avanzada.
No estoy seguro.
Una empresa puede automatizar muchísimas cosas y tomar peores decisiones.
Otra puede mantener una decisión humana pero darle información mejor, contexto suficiente y un proceso mucho más claro.
La pregunta no debería ser cuántas personas hemos conseguido sacar del flujo.
Debería ser qué clase de trabajo estamos dejando a las personas y qué clase de trabajo estamos entregando a los sistemas.
Hay tareas donde automatizar tiene todo el sentido. Hay otras donde la excepción, el juicio o la relación importan precisamente porque no pueden reducirse con facilidad.
Digitalizar bien también consiste en decidir dónde termina la regla.
No únicamente en extenderla.
Quizá la palabra transformación nos exige demasiado
Hay algo que tampoco me gusta de todo este discurso.
Llamamos transformación a cualquier proyecto y después nos sorprende que no transforme.
No todas las empresas necesitan reinventar su modelo de negocio. No todo CRM tiene que cambiar la cultura. No toda integración necesita producir una revolución.
Una mejora puede ser simplemente una mejora.
Y está bien.
El problema no es que un proyecto tecnológico sea pequeño.
El problema es utilizar un resultado pequeño como prueba de una transformación grande.
Una web puede mejorar la visibilidad. Una automatización puede ahorrar tiempo. Una factura electrónica puede reducir errores. Un CRM puede ordenar información comercial.
Todo eso tiene valor aunque la empresa siga siendo esencialmente la misma.
La precisión empieza por permitir que una cosa sea lo que es.
Porque si llamamos transformación a toda adopción, después ya no tenemos una palabra para describir lo que ocurre cuando la tecnología obliga de verdad a cambiar procesos, decisiones, conocimiento y estructura.
Entonces, ¿qué significa digitalizar?
No tengo una definición cerrada.
Tengo una que me sirve para pensar.
Una empresa se digitaliza de verdad cuando utiliza tecnología para aumentar su capacidad de comprender lo que ocurre y actuar sobre ello.
Es una definición mía, no académica.
Y precisamente por eso quiero poder romperla.
Una organización podría aumentar su capacidad de actuar utilizando tecnología y, al mismo tiempo, volverse más frágil. Podría entender mejor una parte del negocio y perder visión de otra. Podría automatizar tanto que nadie recordara ya cómo resolver una excepción.
Todo modelo revela algo y oculta otra cosa.
Pero esta definición me obliga al menos a mirar más allá del inventario.
No me pregunta qué hemos comprado.
Me pregunta qué ha cambiado.
¿Sabemos algo que antes no sabíamos? ¿Podemos hacer algo que antes dependía de una persona concreta? ¿La información circula mejor? ¿Podemos reconstruir una decisión? ¿Hemos reducido trabajo absurdo? ¿Podemos incorporar una herramienta nueva sin reconstruir toda la empresa? ¿Somos capaces de cambiar el sistema cuando cambie el negocio?
Esas preguntas no producen un certificado.
Me parecen más útiles.
Quizá digitalizar nunca fue añadir una capa
Cuanto más pienso en ello, menos me convence la imagen de una empresa tradicional a la que vamos añadiendo tecnologías.
La web encima. El CRM encima. El ERP encima. La automatización encima. La IA encima.
Como estratos geológicos.
A veces solo conseguimos una organización más sofisticada y más difícil de entender.
La transformación aparece cuando la nueva capa obliga a revisar las anteriores.
Cuando para automatizar una decisión tenemos que preguntarnos primero qué decisión estábamos tomando.
Cuando para integrar dos sistemas descubrimos que cada departamento representa la empresa de manera diferente.
Cuando para utilizar inteligencia artificial tenemos que decidir qué conocimiento es fiable y quién tiene autoridad para modificarlo.
Cuando una herramienta no tapa el problema, sino que nos obliga a verlo.
Ahí la tecnología deja de ser un objeto instalado.
Se convierte en una forma de pensar la organización.
Y quizá eso era digitalizar.
No hacer una web.
No instalar un CRM.
No poner inteligencia artificial encima.
Construir una empresa capaz de utilizar todas esas cosas para entender mejor lo que ocurre y actuar mejor sobre ello.
La diferencia parece pequeña hasta que intentas hacerlo.
Entonces descubres que el WordPress era la parte fácil.
Referencias
Gobierno de España (2021). Orden ETD/1498/2021, de 29 de diciembre, por la que se aprueban las bases reguladoras del Programa Kit Digital. Boletín Oficial del Estado.
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. DOI: 10.1016/j.jsis.2019.01.003.
Verhoef, P. C. et al. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.09.022.
OECD (2021). The Digital Transformation of SMEs. OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship. DOI: 10.1787/bdb9256a-en.
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